W jednym z poprzednich artykułów wymieniłem 3 osoby, które warto śledzić jeśli interesujesz się tematem optymalizacji procesów, usprawniania organizacji i leadershipu. Jedną z tych osób jest Tomasz Król – wspaniała i ciekawa postać w świecie ulepszania otaczającego nas świata.
Kim jest Tomasz Król?
Tomek jest ogromnie interesującą osobą. Poniżej przedstawiam Wam esencję tego czym Tomasz się zajmuje i co osiągnął.
Tomasz Król pomaga właścicielom firm, przedsiębiorcom i dyrektorom produkcji usprawniać pracę, by mogli jeszcze więcej zarabiać i oszczędzać pieniądze. Przygląda się temu co robią i podpowiada co zmienić, by pracować efektywniej.
Skupia się najczęściej na produkcji, ponieważ w tym obszarze ma blisko 30 lat doświadczeń. Opisał je w 5 książkach, które zostały bardzo dobrze przyjęte. Lubi dzielić się doświadczeniem. Wykłada na kilku uczelniach, występuje na konferencjach i doradza jako ekspert powołany przez państwowe instytucje.
Pracuje z firmami dużymi i małymi. Z tymi, które chcą się doskonalić. Wierzy, że z zewnątrz inaczej widać to, co się robi i że zawsze można coś udoskonalić, jeśli zamiast wymówek szuka się rozwiązań.
Zafascynowany jego warsztatem napisałem, czy poświęci mi chwilę czasu na krótki wywiad.
I wiecie co….?
Zgodził się!
Zatem zapraszam Was serdecznie do przeczytania wywiadu z Tomkiem!
Wywiad z Tomaszem Królem
[Michał Bartczak]: Witaj Tomku! Dziękuję że zgodziłeś się poświęcić mi swój czas. Na wstępie chciałbym zapytać jak wyglądał Twój początek w tematyce usprawniania procesów? Od czego to się zaczęło?
[Tomasz Król]: Zaczęło się zupełnie przypadkowo. Tłumaczyłem rozmowy kierownictwa nowopowstającej fabryki Opla z rekrutowanymi pracownikami i znienacka zaproszono mnie do pracy w tej firmie. Nie od razu się zgodziłem, ale kiedy już dołączyłem, te 5 lat zmieniło moje życie na zawsze.
Odpowiadałem tam za organizację szkoleń, tworzenie standardów, prowadzenie szkoleń i warsztatów, wdrażanie nowych pracowników oraz, później, za produkcję na kilku odcinkach produkcyjnych w Spawalni.
W 2002 roku podjąłem decyzję, że najbardziej kręci mnie usprawnianie procesów i tym zająłem się aż do dziś. Pracowałem dla firm małych i dużych, polskich i nie polskich, w Polsce i poza Polską. Z czasem zdobyte doświadczenie wystarczyło do napisania wielu artykułów i kilku książek.
Wykładam na kilku uczelniach, występuję na konferencjach i firmowych eventach. Jestem też ekspertem w wielu projektach i organizacjach, również prowadzonych przez Ministerstwo Rozwoju. Swego czasu organizowałem wymyśloną przez siebie i cenioną w branży konferencję Lean Camp, ale dziś już tego nie robię.
[MB]: A jak według Ciebie zmieniło się usprawnianie procesów od tamtego czasu?
[TK]: Odkąd zacząłem się tym zajmować, zmieniło się w zasadzie wszystko. Na plus – większa popularność doradztwa i oswojenie się przedsiębiorców z myślą, że ktoś może pomóc im pracować efektywniej. W rozsądnych firmach są etatowi usprawniacze, zajmujący się poprawą organizacji systematycznie, dzień po dniu. Dziś doskonalenie dotyczy często innych aspektów niż kiedyś i inne są ku niemu powody. Mocno dojrzeli też sami przedsiębiorcy i menedżerowie. No i ja też
Na minus – popularność zawodu konsultanta i trenera spowodowała, że na rynek wylało się sporo niedbale przekazywanej wiedzy. Wielu „ekspertów” koncentruje się na oszczędnościach, wynikach, metodach i narzędziach, zamiast na procesach jako takich i ludziach, jako najważniejszych uczestnikach działań biznesowych. Wielu przedsiębiorców zatrudnia przypadkowych konsultantów, którzy widzieli w życiu jedną jedyną organizację zupełnie różną od tego, co jest u nich. Czasem dzieje się tak z powodu chęci zaoszczędzenia paru złotych, a to jest zawsze najgorszy powód.
Ponadto, kiedy zaczynałem, pojęcie „lean” nie było rozpowszechnione. Sama idea miała dopiero kilkanaście lat. Ludzie pytali mnie czy łowimy ryby (lin), czy produkujemy liny. Dziś znakomita większość menedżerów kojarzy to pojęcie do tego stopnia, że jest ono powszechnie nadużywane. „Leanowanie” procesów oznacza dla wielu menedżerów redukcję kosztów. Dlatego w zeszłym roku zdecydowałem się zaproponować nieco inne podejście, które nazwałem Good Sense Management.
Mamy dziś lepszą technikę. Kiedy zaczynałem, filmy kręciliśmy kamerą VHS i oglądaliśmy nocami w hotelu taśmy, by znaleźć momenty do usprawnienia. Nie było Trello, Asany i tych wszystkich powszechnych dziś narzędzi do łatwego zarządzania. Nie było nawet aparatów fotograficznych w telefonach. Nikt nie spotykał się online, bo internet był luksusem. PKP jeździło jak chciało (no to akurat często jeszcze się zdarza) a drogi przypominały place budowy i wiejskie podwórka.
No i jest jeszcze jeden aspekt. Moja marka, dojrzały zespół i pozycja wśród konsultantów dają mi komfort nieco innego spojrzenia na to, co robię. Dlatego, na moje obserwacje i przemyślenia trzeba nałożyć filtr doświadczenia.
[MB]: Dzisiaj kto głównie zgłasza się do Ciebie o pomoc? Jakie są to branże? Z jakich stanowisk są to osoby – czy to głównie prezesi/dyrektorzy czy np. “szeregowi” pracownicy również?
[TK]: Wiesz, tak do końca to nie wiem Do mnie w zasadzie nie można napisać bezpośrednio. Pierwszym kontaktem zajmują się osoby z mojego zespołu, które spotykają się z menedżerami i upewniają się, czy potrafimy im pomóc.
Kiedy okazuje się, że chcemy ze sobą pracować, to wtedy angażuję się w ten kontakt. I choć mamy klientów, z którymi nie pracuję osobiście, wszystkich staram się poznać i zrozumieć ich problemy.
Zgłaszają się do nas raczej świadomi menedżerowie i właściciele firm, aby poprawić swoje procesy, przygotować załogę na zmianę, zorganizować nowy zakład czy cały biznes. Zwykle, kiedy pracownicy chcą coś w firmie zmienić, ale nie mają mocy sprawczej, to ja nie podejmuję się przekonywania ich szefów. Skoro sami nie potrafią tego zrobić, to znaczy, że w firmie jest problem z zaufaniem i delegowaniem. Ale z czasem niektórzy dojrzewają do kontaktu i działamy wspólnie.
Mam zasadę, że każdy może się ze mną umówić na bezpłatną konsultację, dlatego zdarza mi się rozmawiać z osobami „w trakcie zbierania ofert”. Takie spotkania nie przeradzają się zwykle w nic więcej. Ale z kolei, z wieloma klientami pracują ludzie z mojego zespołu i są znacznie skuteczniejsi ode mnie. To kwestia tak zwanej chemii. Na tym polega przewaga firmy nad konsultantem freelancerem, że profil konsultanta można dopasować do klienta.
Co do branży, to nie wiem, czy jest jakaś, w której jeszcze nie pracowaliśmy. Kiedyś z ciekawością pojechałem osobiście do firmy pogrzebowej, bo zainteresował mnie ten obszar. Szczerze mówiąc, jeśli ktoś uważa, że doskonalenie wygląda inaczej w różnych „branżach”, to się ogromnie myli. Często na pytanie „Jakie ma pan doświadczenie w branży meblowej?” odpowiadam: „A jakie to meble? Drewniane, stalowe, produkowane na miejscu, czy jedynie montowane, do kuchni, do pokoju, na wymiar czy z katalogu…?” No a czym jest branża spożywcza czy budowlana? Próbuję pokazać, że zupełnie inne aspekty mają wpływ na dobór rozwiązań do doskonalenia procesów. Ujęcie produktowe rzadko ma tu zastosowanie. Znacznie ważniejsza jest dla mnie kultura organizacyjna, gotowość na zmiany, osobowość szefa czy chociażby struktura organizacyjna. W końcu każda firma to ludzie. A produkty to jedynie narzędzia do zarabiania pieniędzy.
[MB]: Z jakimi problemami borykają się obecnie polskie firmy?
[TK]: Głównie z niepewnością i rosnącymi kosztami. Czyli, jak zawsze. Choć wielu ludziom wydaje się, że niepewność towarzyszy nam dopiero od niedawna, to ona była z nami zawsze, tylko w różnych postaciach. Po latach niezaspokojonych żądzy kupowania, a więc wzrostu popytu, teraz nadszedł czas, kiedy już nie tak łatwo podnosić ceny proporcjonalnie do rosnących kosztów. Trzeba zająć się kosztami. To znaczy, tak to teraz widzą przedsiębiorcy, bo przecież dbanie o koszty zawsze było konieczne. Ci, co zrozumieli to wcześniej, dzisiaj wygrywają.
Jednym z ważnych aspektów są też odchodzący ludzie. Jeśli ktoś odrobił lekcje doskonalenia wcześniej, dziś ma firmę tak poukładaną, że szybko wdraża nowych ludzi i nie musi zatrzymywać odchodzących, ponieważ potrafi ich zastąpić. Kto nie odrobił tej lekcji, teraz zgłasza się po pomoc. Na przykład do nas.
[MB]: Jak według Tomasza Króla i Instytutu Doskonalenia Produkcji przebiega proces optymalizacji? Jakie są etapy?
[TK]: Zaczynamy od przeglądu. Niektórzy mówią na niego audyt. My nie lubimy tego określenia, ponieważ kojarzy się z oceną. W trakcie przeglądu widzimy jak wygląda „pacjent” i jakiej pomocy potrzebuje. Przyglądamy się warstwie technicznej i organizacyjnej, ale także ludziom jako zespołowi odpowiedzialnemu za doskonalenie. Przegląd kończy się opracowaniem rekomendacji i planu poprawy.
Jeśli klient chce z niego skorzystać, zaczynamy od pracy z zespołem. Wierzę, że dobry zespół to trzy czwarte sukcesu. Prawidłowy dobór ról, zaangażowanie i postawy tych ludzi mają kluczowy wpływ na powodzenie działań. Razem z zespołem poprawiamy proces dostarczania wartości.
W moim podejściu Good Sense Management pierwszym krokiem jest właśnie określenie tej wartości, tak jak widzi ją klient. Następnie, przyglądamy się temu, jak się tę wartość dostarcza i wyłaniają się święte krowy. Trzeba je wyciąć, ale to zwykle jest najtrudniejsze. Na szczęście, obok krów wyrastają słonie, czyli takie inteligentne zwierzęta, które warto pielęgnować. Opisałem to szerzej w najnowszej książce „Jeśli nie lean, to co?”
[MB]: Praca z usprawnianiem procesów to paradoksalnie w dużej mierze praca z ludźmi. Powiedziałeś, że dobry zespół to nawet trzy czwarte sukcesu. W jaki sposób zdobywasz zaufanie pracowników, że chcą Ci opowiadać o swojej pracy i problemach, z którymi się mierzą?
[TK]: To chyba jest ta część mojego warsztatu, której do końca nie jestem świadom. Taka nieświadoma kompetencja. Kiedy zaczynamy pracę z klientem, kładę duży nacisk na to, by rozpocząć od warsztatu, na którym będą wszyscy ludzie z firmy. Albo przynajmniej przedstawiciele całego przekroju organizacji. Staram się osobiście prowadzić takie spotkanie. I z powodu jakiejś mieszanki talentu, wypracowanego przez lata warsztatu trenerskiego i siwych włosów na głowie, zjednuję sobie ich sympatię. Potrafię na przykład zapamiętać czterdzieści imion i zwracać się nimi do ludzi, nie popełniając błędu. Nie wiem jak to robię.
Potem wkraczają ludzie z mojego zespołu, którzy dotykają procesów magiczną różdżką. Przekonują ich doświadczeniem, naszymi dopracowanymi metodami pracy, uważnością na ludzkie troski i szacunkiem, który okazujemy wszystkim bez wyjątku. Często po ostrych słowach niekrzesanego dyrektora do któregoś z pracowników, pytamy tego pracownika po prostu „jak się z tym czujesz?”, „co ty byś zmienił(a) na swoim stanowisku?”. Mówi się też o nas, że nie teoretyzujemy, tylko działamy praktycznie. Zaczynamy pracę wtedy, kiedy trzeba. O siódmej, ósmej, w nocy, po południu… Wtedy, kiedy realnie odbywa się proces, który mamy usprawnić. Dla wielu menedżerów to jest szokujące podejście
[MB]: Tomku, twoje największe success-story to?
[TK]: Moja droga z Monachium do Gliwic. Dziewczyna, która pracowała w mojej firmie, nagle zapragnęła wyjechać do Niemiec. Pracowała w BMW i w Telefonice, gdzie poprawiała procesy tak, jak robiliśmy to kiedyś razem.
Pewnego dnia, po wielu latach przyjaźni, zaufała mi na tyle, żeby oddać mi swoje serce. Wtedy żyliśmy na dwa domy, między Niemcami a Polską. I gdy pojawił się nasz syn, osiedliśmy na Śląsku. Ewa opanowała do perfekcji marketing i zarządzanie finansami i pomogła mi poukładać firmę, tak że pnie się jak bluszcz po ścianie procesów produkcyjnych. Ewa pomogła mi też poukładać siebie, a to okazało się kluczowe dla mojej pracy zawodowej.
Przy niej zacząłem czuć się tak bezpiecznie i pewnie, że znalazłem czas na napisanie pierwszej książki. Potem drugiej i trzeciej – inspirowanej moim tragicznym wypadkiem. Czwarta książka ukazała się w czasie, gdy zdradzili nas wspólnicy, nastała pandemia i ludzie chcieli pracować tylko na ekranie…
A przy okazji piątej książki, Ewa urządziła mi taką premierę, że do dziś oglądam ukradkiem zdjęcia. Wszystkie swoje książki zadedykowałem mojej wspaniałej żonie.
Te wszystkie wydarzenia określiły mnie bardzo mocno i dziś korzystają na tym przede wszystkim nasi klienci. Bo zdrowy lekarz lepiej leczy pacjentów niż chory.
[MB]: Z jaką branżą jeszcze nie współpracowałeś a bardzo byś chciał?
[TK]: Nie używam pojęcia branża, bo z procesowego punktu widzenia, nie ma ona dla mnie znaczenia. Bardzo lubię przełamywać status quo. Lubię, gdy ludzie wskazują mi mnóstwo powodów, dlaczego coś nie zadziała a ja pytanie po pytaniu pokazuję im, że można spojrzeć inaczej…
Jeśli mowa o robieniu czegoś, czego jeszcze nie robiłem, to właśnie zacząłem pomagać w budowie szkoły w Ghanie. Osobiście jadę tam, by poznać ludzi, kupić instrumenty i nagrać kilka utworów. Na to działanie, oprócz swoich serc, przeznaczymy 10% dochodu IDP, więc każdy klient, z dowolnej „branży”, który coś z nami zrobi, może w tej inicjatywie pomóc. Oprócz oczywistej korzyści ze skorzystania z naszej wspólnej pracy, może zmienić czyjeś życie.
[MB]: Jaką jedną małą rzecz każdy przedsiębiorca / dyrektor może zrobić dzisiaj w kierunku usprawnienia swojej organizacji?
[TK]: Podjąć decyzję, że ciągłe doskonalenie zawsze będzie jednym z głównych filarów działania jego firmy.
Moim i Waszym gościem był Tomasz Król – ekspert usprawniania procesów i organizacji.
Sprawdź koniecznie książki Tomasza na stronie https://sklep.kroltomasz.pl oraz jego strony https://kroltomasz.pl i https://instytutdp.com
Zachęcam cię do odwiedzenia kanału na YT, na którym Tomek opowiada na co zwrócić uwagę w trakcie doskonalenia firmy https://www.youtube.com/@instytutdoskonaleniaproduk575.
A także jego sławne wystąpienie na TEDx